Control integral de producción para proyectos de construcción

Abstract

La industria de la construcción ha sido organizada en proyectos. El control de la construcción está basado sobre el control de proyectos y no en base a un control de producción. Es decir, la teoría sobre la que se sustenta es la gerencia de proyectos. El proyecto ha sido entendido como un conjunto de procesos de conversión que transforman lo que ingresa en salidas o productos y la gestión es la aplicación de conocimiento, habilidades y técnicas a los procesos del proyecto. La teoría de gestión de proyectos tiene procesos de control para cada área del conocimiento de acuerdo con la guía del PMBOK. El control de proyectos tradicional realiza el seguimiento al tiempo y los recursos. Para saber que recursos y en qué cantidad se necesitan para el proyecto, es necesario descomponerlo hasta obtener pequeños paquetes de trabajos o entregables de los cuales pueda obtenerse su costo. Luego estos paquetes de trabajo son programados de acuerdo con una secuencia lógica para obtener una estimación de la duración del proyecto. Hasta aquí, se ha desarrollado el presupuesto y la programación (productividad y producción respectivamente) que forman la parte esencial del plan total del proyecto, y finalmente realizar el control, y solo si se encuentra variación sobre el estándar de performance tomar las medidas de corrección necesarias para alcanzar la línea base del plan. Pero este mecanismo de control no ha traído consigo el mejoramiento en la industria. Razón por la cual, Lauri Koskela viendo el desarrollo emergente de la industria automovilística basado en la nueva filosofía de producción, lo llevo a realizar un análisis del tema y ver su posible aplicación a la construcción. Para poder tener herramientas de análisis, diseño y control, es necesario sustentarse en una teoría de construcción. Esta teoría debe proveer una explicación de los hechos que suceden en la práctica y de esta manera aportar al conocimiento. Entender a la construcción con el objetivo de iniciar el mejoramiento de la performance y proveer finalmente un buen nivel de referencia para la práctica. La teoría debe estar basada en los tres diferentes modelos de producción. Debe comprenderse como procesos que transforman recursos en productos, como un flujo de materiales y de información dentro del tiempo y espacio y, como un proceso que genera valor para el cliente. El control de producción debe ser consistente con los modelos de conversión, flujo y valor. Debe ser concebido teniendo el propósito de crear valor para el cliente mientras se minimiza las perdidas en tiempo y costo. El control es causar un efecto deseado: el mejoramiento continuo. Para causar este efecto es necesario examinar los hechos que ocurren en campo. Estos hechos son el producto de realizar operaciones constructivas. Estas operaciones deben ser asumidas como hipótesis probadas. Los hechos deben convertirse en datos, y de los datos sacar la información necesaria para encontrar la razón principal por la que no se consiguió los objetivos. Si es fruto de una hipótesis errada o deficiente, debe ser reinventada o mejorada con la meta de eliminar toda pérdida en tiempo, costo, calidad y seguridad. Este procedimiento es iterativo con el objetivo de lograr el mejoramiento continuo en los procesos. Sobre este modelo se controlará las unidades de producción y el flujo de trabajo. Controlar la unidad de producción es conseguir una salida (output) de calidad de los procesos. Para lograrlo es necesario contar con asignaciones bien definidas, en la secuencia y cantidad correcta, y solo de aquellas que no tengan restricciones para que puedan ser completadas. Controlar el flujo de trabajo es saber cómo deslizarse entre las unidades de producción en la secuencia y rendimiento deseado. Es coordinar el flujo, (abastecimiento e instalación) de información y recursos durante todo el proyecto para enlazar las unidades de producción. Para conseguir estos efectos es necesario planificar y organizar el proyecto, y esto es posible teniendo un plan maestro que tome en cuenta los objetivos y requerimientos de los involucrados utilizando toda la información necesaria para tal efecto. Del plan maestro se va a conseguir las actividades que “deberán hacerse”, que para conseguirlo será necesario valerse de técnicas de la gerencia de proyectos. Estas actividades son parte de una cadena de producción en donde deberá tenerse en cuenta la dependencia y variabilidad, para formar parte del plan anticipado de recursos. Los procesos de anticipación de recursos tienen como meta visualizar las actividades a futuro de un corto periodo (2 a 4 semanas) para saber cuáles son los recursos necesarios para su ejecución y de esta manera, sean aptas para continuar con los siguientes procesos. La meta de estos procesos es romper las restricciones físicas y de gestión. El proceso siguiente se encargará de tomar en cuenta solo las actividades que son viables (sin restricción de ser ejecutadas) para formar parte del plan de trabajo semanal. Realizando el plan semanal, se obtiene el porcentaje del plan completado (asignaciones completadas entre el total de asignaciones planeadas) y las razones por la cual el plan semanal no ha sido completado al 100%. Con ello, se toma las acciones para prevenir la repetición de errores y comprobar si se ha estado sobre la secuencia natural para ejecutar los objetos del proyecto.